1932年，公司收购了纽约PaigeJones化学公司。通过此次交易，公司开始以更方便的球状化学品（便于运输，使用）供应水处理市场，其经营事物的规模得到大幅提升。

  综上所述，在产业布局过程中，公司在下游产业成熟期进入市场，充分迎合需求高峰。乘美国工业化东风，企业成立仅三十年，就迅速成长为行业龙头，傲立美国水处理行业。

  工业化后期是美国快速地发展的黄金时期，美国居民生活水平持续提高，伴随着人均收入和个人消费的提升，对生活质量的要求也慢慢变得高；另一方面，经历早期的经济发展，环境污染的危害集中显现，大量的环保行动在全美范围兴起，进一步倒逼美国政府出台相应法律法规规范污染行为。

  1948年至1990年间，美国共通过了30余项环境保护法律，进入了环境监管趋严的时代。1970年，尼克松总统签署的纲领性的美国环境法“大”《国家环境政策法》（NEPA）成为美国环保法律体系建立的最重要事件，也拉开了美国政府正式通过行政和命令干预环境治理以及扶持环保产业崛起的序幕。

  环保法案的设立极大提高了废水排放标准，激发了水处理行业的内生需求。1972年的《清洁水法》修正案为污水处理行业奠定了发展基础，并明确了排放控制标准，成为美国最为严格的污水防治法案。

  环保法案的精细化、标准化和宽幅覆盖使废水处理成为各工业部门的刚需，水处理市场体量扩大。1972年颁布的《清洁水法》中，工业废水按照排放方式分为两种：直接排放的必须遵守国家污染物排放消除系统（NPDES）许可计划；间接排放的到市政处理厂（公共处理工程）属于预处理计划。《清洁水法》同时在控制水平上设定了6种特定污染物的基于技术的数值限制：BPT，BAT，BCT，NSPS，PSNS(或PSES)。截止2018年，该法案中对58个行业类别都制定了排放标准，几乎将所有涉及工业废水排放的行业都囊括其中。

  20世纪中期，美国进入去工业化阶段，同步系列环保法案的密集出台，水处理产业进入了高速发展时期。1959年，公司正式更名为“Nalco化学品公司”，以体现其更广泛的经营范围。通过公司在研发方面的投入，公司从无机化学品到有机化学品的转型过程取得了重大进展，并且领先开发了用于水处理的重要合成聚合物。

  凭借先发优势，率先在美国工业废水集中排放领域站稳脚跟。美国水处理下业集中度较低，下业中电力工业、石油和天然气开采业、有机化工、无机化工等能源、化工、机械相关行业的工业污水排放量和处理量位居前列。上述行业的成熟发展以及自身的高排放量，决定了当前美国的废水排放格局；而公司早在行业成熟期就进入了水处理业务，成功把关键客户握在手中。

  公司顺应国家环保大势，于60年代率先制定了废物排放领域的行业标准，强势确立了水处理剂供应市场龙头地位。经历了工业化阶段，公司已具备满足客户需求的能力和技术，在美国环保需求爆发增长时期，顺利抓住下游客户，实现了与市场并行的高速发展。

  公司也出版了《水处理手册》，全文超过1300页，详细的叙述了各类工业供水、污水处理的工艺及药剂技术，该手册也成为较好的工业水处理技术专著及教材；1979年，公司在伊利诺斯州内珀维尔市设立了新的技术中心，购置了精密的过程模拟设备，这在本行业历史上尚属首次，研究人员借助设备优势能够在客户工厂的运营条件下测试产品的性能。

  公司在工业水处理领域的技术始终领先于市场：例如在1984年推出了一种可以替代容器桶的创新型方案，即PORTA-FEED®先进化学品处理系统。这一系统的特色是采用各种尺寸的不锈钢装置，实现完全排水，并可对其进行堆叠和重复利用。技术创新使公司开发出成熟的、具有诊断功能的供料、控制和监测系统，为客户提供了更多的增值服务。公司在发展过程中屡获嘉奖，其中就包括在许多关键领域实现的重大进步。1999年和2008年，公司先后凭借ULTIMER®聚合物技术和3DTRASAR技术两次获得美国总统绿色化学挑战奖（该奖项主要表彰并推广具有广泛工业应用的创新化学技术）。

  （1）进入油气行业中游：20世纪70年代能源危机期间，公司凭借其水处理和石油技术领域50年的经验，帮助公司保持了强劲的增长势头。为响应客户需求和环保法案规定，公司在工业化中后期进入油气领域，而后向油气产业中游前进，主要提供天然气处理器、分馏器和和抗腐蚀监测系统等产品和解决方案。与此同时，公司设立了新的技术中心，同时收购Bio-laboratories，进一步提升公司技术研发水平。

  （2）完善造纸业务：随着造纸业务在营收中占比的提高，1970年，公司将造纸和水处理业务分离，至此形成了水务、能源、造纸三大板块的业务格局。

  公司参与到造纸工业的各个环节，为制浆、漂白、造纸、废水处理的全过程提供个性化精细管理。在预处理和公用事业环节，公司提供腐蚀控制、微生物控制等水处理应用。在制浆、漂白和造纸环节，公司则提供洗涤助剂、漂白酶及强度添加剂等核心化学药剂。

  在全球化学工业并购规模断扩大的大背景下，综合性化学集团向下游产品领域、精细化工领域延伸。全球制浆造纸化学品公司间的购并也非常活跃，行业集中度慢慢的升高，自1997年以来的十几年里，全球制浆造纸化学品公司通过不断的并购，公司数量在不断减少，规模在不断扩大，至2012年，全球涉及制浆造纸化学品业务的跨国公司只有数家。

  20世纪70年代末期，制造业出现非常明显衰退，美国进入去工业化加速期。此间，美国制造业占GDP比重和制造业就业占比都下降至21%左右，国外成本优势的慢慢地加强，美国加速向金融、房地产、服务业等虚拟经济领域转移并逐渐过度依赖，制造业就业人数下降。

  同一时期，环保政策受阻，环保需求量开始上涨进入平台期。由于美国长期推行凯恩斯国家干预政策，经济在20世纪70年代末80年代初陷入了严重的滞胀，后保守主义政治势力和思潮抬头。里根出任美国总统后，推行的新的经济政策旨在放松国家干预、发挥市场机制。此外，20世纪70年代环境政策确实也加重财政负担（1979年污染消除及控制支出为484.95亿美元）；同时，工商业利益集团因困境加剧开始攻击环境政策。

  环保政策放松、传统产业缓慢增长和部分产业治污的刚性需求改变了工业水市场的结构和规模，工业水处理迎来全市场整合高峰期。

  去工业化背景下，公司通过大规模并购切入汽车、建筑、航天化学品等新的行业，对冲去工业化需求放缓。公司先后通过收购CrescentChemical和AdcoProducts，大举进入汽车制造业化学制剂市场。

  与此同时，公司深耕原有油气行业，夯实业务基础。1986年，公司将能源化工部门和油田服务部门下的团队进行整合，成立石油化学工业部门。1994年，与EconChemical成立合资子公司，1995年与艾克森公司组建NEEC，增强其在石化水处理领域的优势。1995-1999年之间，公司收购了30余家小型水处理公司，羽翼日益丰满。

  去工业化进程某些特定的程度上消减了国内水处理剂的市场需求，公司转向新的增长路径，即实施海外扩张策略。

  20世纪50年代，公司敏锐捕捉到欧洲锅炉水处理的市场空白，进入欧洲并开始持续积极的国际扩张。公司分别在意大利、德国、西班牙、委内瑞拉投资设立或收购成立当地子公司，并于60年代开辟澳大利亚和加拿大市场，70年代扩张至拉美和中东国家，足迹遍布全球。

  在20世纪70年代能源危机期间，公司一直积极向国际市场扩展业务，凭借其在水处理和石油技术方面50年的丰富经验，满足了客户的需求，让公司保持了强劲的增长势头。

  20世纪80年代，拉美和“亚洲四小龙”加速推进工业化，公司积极进入进行业务布局。公司在阿根廷、日本、中国香港、印度尼西亚成立了新的全资子公司，扩大了新加坡、南非等亚洲和非洲的业务。并按照区域对其国际部门进行重新整合，分为欧洲、亚太、拉丁美洲、美洲四大分部。这一时期的并购策略也为公司带来了高增长的营收，截止1998年，其销售额突破14.3亿美元，增幅为10%。

  20世纪90年代，全球大型产业均致力于解决核心能力和竞争力问题，所以全球市场整合成为主流。

  然而，在全球环保行业整合的浪潮中，公司难逃被收购的命运。尽管进行了一系列并购，但在整体行业收窄的情况下，公司盈利状况仍不容乐观，1999年净亏损2.14亿美元。最终公司被苏伊士收购。

  苏伊士水务公司是全球最大的水务公司之一。90年代起，苏伊士将美国作为对外拓展的第一个任务。苏伊士借助水务私有化契机，实现了在美全面扩张。Nalco与苏伊士之间有业务上的强互补性，收购Nalco成为改变苏伊士盈利维度、切入工业水市场的最好方式。1999年6月27日，Nalco与苏伊士水务公司签订合并协议，将苏伊士现有的水处理集团——Aquazur与Calgon公司与Nalco合并，重新划分到其水务部门下——OndeoNalcoCompany。

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